现在项目管理已经成为企业达成战略目标的重要手段，因此项目经理岗位和项目管理部的部门也常设运作，依然有可能存在这样的情况：“领受项目的任务后，项目管理就是项目经理的责任了！平常项目中事无巨细都是项目经理一个人在操持，怎么操持的基本没有人过问，领导基本上是按周按月听听进度，一旦进度延误，一顿批评指责是少不了的。”

项目经理固然是项目目标的第一责任人，他必须主动去开展工作。但项目经理多数都是转岗过来的，他们项目管理的业务能力不可能一天养成，可以说一定程度是在实践试错的过程中慢慢成长起来的，因此项目交付目标的完成过程也是项目经理成长的过程，相对未来项目范围的宽泛和深度的未知，项目经理的成长过程不可能结束，所谓“活到老学到老”就是这个道理。

我认为对项目经理除了依靠自己的项目团队外，还需要提供两大方面的协助：其一、组织的帮助；因为项目交付是整个组织的事情，项目管理的效率高低也是组织整体交付能力的体现，要摒弃单兵作战的习惯，要形成联合作战体系，把项目的事情变为大家都关心并有序参与的事情，其中的关键点评审、组织资产共享、平台流程完善、问题推动解决都是行之有效的办法。其二、赞助人的帮助；首先是项目成立之初就要设立赞助人，再次赞助人要意识到自己肩上的责任不同于部门领导，对项目的方向把握、策略审批是对项目经理多大的支撑，当然重要资源协调、高层客户关系维系、危机化解也是赞助人的重要性所在。

只有这样项目的运作才会彻底摆脱项目的成功主要依靠项目经理个人能力的窘困，让项目经理在承担项目任务的重压的同时能够感受到各个方面的助力，得到即时的提醒和矫正，通过过程的规范形成比较成功的结果，而不是我尽力做好的不大受控或无易预测的局面。